Nei servizi gestiti, uno degli errori più frequenti è costruire il cost model come se il perimetro fosse statico per tutta la durata del contratto, e ignorare ciò che in gergo viene definito “Scope Creep”, cioè l’espansione non gestita o non pianificata degli obiettivi e delle funzionalità di un servizio. In realtà, soprattutto nei contratti pluriennali, il numero di asset, utenti, ticket, sedi, applicazioni o componenti tecnologiche tende a cambiare nel tempo, anche quando il servizio nasce da una baseline apparentemente chiara. Nuovi sistemi entrano in produzione, alcune piattaforme vengono dismesse, il cliente apre nuove sedi, cambia organizzazione interna o introduce nuove esigenze operative.
Se il modello economico non prevede meccanismi espliciti di adeguamento, ogni variazione rischia di essere assorbita dal fornitore senza un corrispondente riconoscimento economico. Il problema non è solo commerciale: un perimetro che cresce senza essere governato produce più effort, più coordinamento, più attività di controllo e maggiore esposizione al rischio operativo. Per questo la baseline non dovrebbe essere trattata come un dato descrittivo, ma come un elemento contrattuale fondamentale. Deve chiarire cosa è incluso nel servizio, quali quantità sono state utilizzate per costruire il canone e quali soglie determinano una revisione economica.
Nei documenti di offerta è quindi importante distinguere tra baseline di asset, baseline di Service Request, volumi di incident, orari di servizio, attività incluse e attività che devono essere considerate extra canone o a progetto. Meccanismi come ARC (Additional Resource Charge) e RRC (Reduced Resource Charge) servono proprio a rendere sostenibile questa variabilità: consentono di applicare incrementi o riduzioni in modo trasparente e preventivamente concordato quando il perimetro si discosta dalla baseline orignale.
Senza queste regole, la discussione sulle variazioni diventa ogni volta una negoziazione informale, spesso tardiva, con impatti sulla marginalità e sulla qualità della relazione con il cliente.
Dimenticare la crescita del perimetro significa anche sottovalutare il ruolo della governance nella vita del contratto. La verifica periodica della baseline, la rilevazione degli scostamenti, la validazione delle nuove quantità e l’eventuale applicazione di canoni aggiuntivi non possono essere lasciate alla memoria delle persone o alla buona volontà dei team operativi. Devono essere previste come parte del modello di gestione del servizio, con momenti di controllo, responsabilità definite e una documentazione coerente tra offerta, allegati contrattuali e cost case interno. In questo modo il contratto resta allineato alla realtà operativa, il cliente mantiene visibilità su ciò che sta pagando e il fornitore evita che la crescita naturale del servizio si trasformi in erosione della marginalità.
Un cost model corretto non fotografa solo il perimetro iniziale: definisce anche come quel perimetro potrà evolvere senza compromettere sostenibilità, delivery e rapporto commerciale.